Je n’avais jamais prévu de diriger une marque nationale de biens de consommation emballés (CPG). Mon entreprise est née d’un simple besoin de contribuer à ma famille grandissante. Je n’avais même pas du tout l’intention de vendre des produits – j’étais un chef personnel, essayant d’avoir des clients. J’ai apporté ma sauce à base d’amandes au marché d’un fermier, espérant que les gens y goûteraient et décideraient de m’embaucher. Au lieu de cela, tout le monde n’arrêtait pas de demander comment acheter un pot de sauce ! Nous avons repeint notre enseigne pour doubler le creux, et juste comme ça, Sauce putain est né.

En raison de nos débuts inhabituels, je n’ai jamais eu le plan de croissance détaillé que beaucoup de mes pairs dans l’espace CPG ont. La première fois que j’ai essayé de créer quoi que ce soit ressemblant à distance à un plan, il ne s’agissait que de quelques objectifs de mise à l’échelle griffonnés : Whole Foods Market, UNFI, Cote est. C’est là que je voulais que nous grandissions, mais je n’avais aucune idée de comment y parvenir. J’ai donc décidé de profiter de chaque opportunité qui se présentait à nous et de comprendre les choses en cours de route.

Miraculeusement, cela a fonctionné. Nous sommes passés de la vente de chaque pot de trempette à base de plantes directement aux clients des marchés de producteurs locaux en 2010 à notre premier Whole Foods Markets en 2013, puis à la distribution à l’échelle nationale en 2015. Aujourd’hui, nous vendons dans plus de 12 000 magasins. à travers les États-Unis et la Colombie-Britannique. Ce nombre toujours croissant comprend les magasins maman-et-pop avec lesquels nous avons toujours collaboré jusqu’aux plus grands noms comme Kroger, Target, Walmart, Sprouts, Albertsons, Costco, Ahold Delhaize, et plus encore.

Si, de la même manière, vous avez des objectifs de croissance ambitieux mais que vous ne savez pas comment les atteindre, voici quelques-unes des étapes qui nous ont aidés à y parvenir, sans connaissance approfondie de l’industrie ni véritable plan en place.

Nous avons travaillé à rebours de nos objectifs pour déterminer ce que nous devions apprendre

Lorsque vous essayez de transformer une petite entreprise en une grande marque, le gouffre entre où vous êtes et où vous voulez être peut sembler vaste et écrasant. Cela m’a aidé à réfléchir à l’endroit où je voulais que l’entreprise soit et à travailler en arrière pour déterminer les étapes que je devais suivre maintenant pour y arriver.

Par exemple, quand j’ai pensé à entrer dans Whole Foods, je savais que nous devions éventuellement les facturer correctement. Et pour ce faire, j’aurais besoin d’un logiciel de comptabilité professionnel. Pour y parvenir, j’ai dû rechercher et sélectionner le meilleur pour la taille et le budget de notre entreprise. En décomposant chaque objectif nébuleux et écrasant comme celui-ci, j’avais une liste de tâches tangibles et connaissais (au moins certaines) les étapes dont j’avais besoin pour commencer.

Petit à petit, j’ai creusé et tout compris. Cela m’a également aidé d’avoir la mentalité de voir chaque nouveau défi comme une opportunité passionnante. Apprendre à calculer les valeurs nutritionnelles était amusant pour moi; devenir mécanicien pour notre remplisseuse à piston d’occasion a été une aventure (même quand ça m’a explosé quelques fois); écrire un manuel de sécurité alimentaire de 500 pages sans expérience a été beaucoup de travail, mais je suis tellement reconnaissante de tout ce que je sais à ce sujet maintenant.

Finalement, cela valait la peine d’embaucher des personnes ayant plus d’expertise dans l’industrie, donc je n’ai pas eu à passer du temps à apprendre toutes les facettes de l’entreprise par moi-même. Mais pendant les premières années, lorsque nous n’avions pas de capital, il était essentiel de ne pas se laisser décourager par moi-même.

Nous avons trouvé des partenaires qui étaient prêts à nous guider tout au long du processus

Bien sûr, lorsqu’il s’agit de mise à l’échelle dans une industrie inconnue, il y a tellement de choses que vous ne savez pas que vous ne savez pas. C’est là que demander de l’aide et trouver des mentors pour nous guider tout au long du processus a été si précieux. Et en fait, nos clients et fournisseurs ont fini par être nos meilleurs professeurs.

Je me souviens d’être entré dans l’une des premières épiceries dans lesquelles nous voulions distribuer et d’avoir essayé de leur donner un pot de sauce dans l’espoir qu’ils l’aimeraient et le stockeraient. Ils sont revenus avec une tonne de questions dont je ne connaissais pas la réponse : quelle est la meilleure date d’achat ? Avez-vous un CUP ? Quel est le coût par unité ? Avec le recul, c’étaient les questions les plus élémentaires, mais il était essentiel qu’ils me guident sur ce que nous devions faire pour qu’ils puissent distribuer nos marchandises. Costco est depuis devenu l’un de nos plus grands mentors pour la croissance, car ils ont des normes très strictes et ne nous lâchent jamais, mais ils sont également toujours prêts à éduquer.

Il est facile de se sentir comme si vous deviez tout comprendre (ou du moins avoir l’air ainsi) lorsque vous parlez aux acheteurs, mais notre tactique consistait toujours davantage à poser des questions qui nous aideraient à déterminer comment mieux les servir. Cela n’a pas empêché ces futurs partenaires de nous prendre au sérieux (ou d’essayer de profiter de nous) – au contraire, cela leur a ouvert la porte pour nous aider et nous a permis de réaliser des gains de croissance que nous n’aurions pas pu faire sur notre propre. Plus je posais de questions, plus je comprenais les règles du jeu et j’étais capable de jouer.

Nous avons utilisé une structure de croissance modulaire pour suivre le rythme de la demande

L’un des aspects les plus difficiles de la mise à l’échelle est de s’assurer que les ventes et la demande correspondent à la production. Vous ne voulez pas surproduire et avoir un surplus de biens, car c’est juste une perte de temps et de ressources. Mais vous voulez aussi avoir suffisamment de produits sous la main pour profiter rapidement des opportunités lorsqu’elles se présentent à vous.

Nous avons constaté qu’une approche quelque peu modulaire de la croissance nous a aidés à naviguer dans cet équilibre. Par exemple, de nombreuses entreprises sont tentées de passer à des machines de production plus grandes lorsqu’elles rêvent de mise à l’échelle. Mais ce que nous avons appris des autres dans l’industrie, c’est que les grosses machines se cassent autant que les petites — et si vous avez investi dans une machine pour tout produire, cela détruit toute la chaîne. Au lieu de cela, nous avons décidé de commencer avec un tas de petites machines (Vitamixes pour nous). De cette façon, si l’un casse, nous pourrions continuer à produire sur les autres. Fabriquer nous-mêmes au lieu de sous-traiter immédiatement nous a également donné de la souplesse : nous n’avions pas à surproduire pour atteindre un MOQ (quantité minimale de commande) et nous pouvions travailler toute la nuit si nécessaire pour répondre rapidement aux commandes de dernière minute.

Cette approche a également contribué à notre flux de trésorerie, nous empêchant de nous sentir désespérés pour lever des fonds ou prendre des mesures drastiques juste pour garder les portes ouvertes. Nous n’avons pas essayé de dépasser ce qui se passait de manière organique et nous sommes restés patients, et cela a vraiment porté ses fruits à long terme.

Nous avions un produit que nous étions toujours ravis de partager

En fin de compte, rien de tout cela n’aurait fonctionné si nous n’avions pas un produit que les gens adoraient – ​​et si nous n’avions pas travaillé dur pour que le plus de nouvelles personnes possible le goûtent. L’échantillonnage au marché fermier est la façon dont notre voyage a commencé, et l’échantillonnage a joué un rôle déterminant dans notre croissance. Beaucoup de nos acheteurs d’épicerie nous ont trouvés en échantillonnant sur le marché, en participant à la tournée Costco et en offrant des échantillons en magasin, nos ventes y ont été maintenues élevées, et être disposé à se rendre dans nos magasins partenaires et à présenter nos produits aux clients est ce qui est conservé nos relations avec les fournisseurs sont solides.

Se rendre sur place en personne – pour organiser ce moment d’impact initial pour les nouveaux acheteurs potentiels – est une tactique puissante pour briser les barrières. Il présente Bitchin’ Sauce comme quelque chose de social, une nouvelle expérience dont les gens veulent se souvenir et partager. D’une manière tangible et locale, nous avons fait beaucoup de fans vraiment enthousiastes grâce à ce type d’approche personnelle, apportant l’expérience du marché des agriculteurs partout où nous allons.

Quand je repense à ce qui nous a amenés là où nous en sommes, j’ai vraiment insisté pour garder la tête attachée à nos épaules. C’est être assez humble pour poser des questions encore et encore et encore. C’est permettre à la complexité du voyage – et aux découvertes inattendues – d’être quelque chose de passionnant plutôt que de terrifiant. Il s’agissait de maintenir un niveau de sérieux et de vulnérabilité saine qui vous permet de vous faire des alliés, de trouver des mentors et de constituer une équipe solide d’employés partageant les mêmes idées. Tout cela peut arriver lorsque vous avez un produit auquel vous croyez vraiment.