Pendant de nombreuses années, en tant que petite startup, nous n’avons procédé à aucune sorte d’évaluation formelle des performances. Au lieu de cela, nous organisions des réunions individuelles régulières entre les managers et les coéquipiers, généralement une fois par semaine. Nous nous sommes également échangé des commentaires ouvertement et régulièrement. (Nous même expérimenté avec la rétroaction transparentemais nous avons abandonné cette pratique : c’est l’une des rares fois où nous avons réduit une expérience de transparence !) Et enfin, chaque coéquipier avait un cerveau régulier avec un autre membre de l’équipe, ce qui m’aidait souvent à corriger le parcours ou à entendre quelque chose que je n’aurais pas remarqué autrement à propos de ma performance. Cela a semblé totalement suffisant pendant de nombreuses années, et nous avons chéri la communication ouverte et fluide au sein de notre petite équipe. Il aurait semblé idiot de faire quelque chose qui semblait « corporatif » et inutile, comme un processus formel d’évaluation des performances.

Au fil du temps, cependant, et surtout au fur et à mesure que nous grandissions, notre système de communication ouverte et fréquente a lentement cessé d’être suffisant. Les coéquipiers ont commencé à demander aux managers un examen plus formel de leurs forces et de leurs domaines de croissance.

De plus, nous avons commencé à avoir besoin d’un système de promotions plus équitable pour les coéquipiers et, idéalement, plus prévisible pour l’équipe des finances. En tant que groupe, nous avons commencé à rechercher une approche plus systématique de ces conversations afin de réduire le risque de biais. Nous utilisions déjà notre formule pour les salaires, mais il y a toujours un élément subjectif, et c’est le niveau d’expérience et l’ancienneté de la personne. Si certains coéquipiers défendaient leurs intérêts et d’autres non, cela pourrait entraîner des inégalités évitables au sein de l’équipe. Le moyen de lutter contre cela était de revoir systématiquement tous les membres de l’équipe, en même temps et avec les mêmes mesures.

Ainsi, l’entretien d’évaluation semestriel est né chez Buffer. Nous procédons désormais à des évaluations de performance officielles deux fois par an. Au cours de ce processus (qui dure environ un mois), chaque coéquipier fait une auto-évaluation, puis chaque manager passe en revue chaque personne de son équipe. Le coéquipier et son manager ont un tête-à-tête sur Zoom pour en discuter en direct, puis l’examen est terminé.

Nous effectuons généralement des évaluations de performance deux fois par an, en mai et en novembre. (Le calendrier est conçu pour éviter les grandes vacances, les fortes saisons de vacances et le début et la fin des trimestres.)

Tout le monde chez Buffer effectue une auto-évaluation et reçoit une évaluation de son manager, à l’exception des nouveaux coéquipiers qui sont encore dans leurs 90 premiers jours d’intégration. Les autres exceptions sont les coéquipiers qui seront en congé familial ou en congé sabbatique pour la saison de révision; nous les abordons au cas par cas et soit sautons la saison de révision cette fois-là, soit prévoyons de faire le processus tôt ou tard, selon les besoins du coéquipier et les conseils du manager.

Nos coéquipiers effectuent d’abord une auto-évaluation (nous partagerons les questions ci-dessous) avant que leurs responsables ne complètent une évaluation avec les mêmes invites de questions. Nous demandons aux managers d’écrire leur avis de coéquipier avant lire l’auto-évaluation du coéquipier afin de ne pas être influencé par la propre évaluation du coéquipier. Une fois cela fait, avant de soumettre son avis écrit au coéquipier, le manager est invité à revoir l’auto-examen du coéquipier juste pour s’assurer que rien de majeur n’a été oublié.

Cette année, nous avons introduit deux journées sans réunion au cours des deux premières semaines de la saison des revues pour aider à dégager le temps nécessaire pour réfléchir et écrire. Cela a eu un succès mitigé en raison du moment du lancement d’une fonctionnalité qui allait bientôt arriver. Nous réessayerons la prochaine fois !

Comment nos avis sont formatés

L’examen se résume à trois domaines principaux :

1. Quelle est la performance du coéquipier par rapport aux attentes pour le rôle et le niveau ? (Ceci est évalué sur une échelle, plus sur cela ci-dessous.)
2. Domaines de célébration et de gratitude
3. Retours d’expérience et axes de travail

Voici l’échelle que nous utilisons pour la question “attentes”:

• Attentes manquantes : la performance ou l’adéquation au rôle est une préoccupation.
• Manque parfois les attentes : [teammate] n’offre pas systématiquement la performance ou n’a pas l’impact attendu pour le rôle ou le niveau.
• Correspond aux attentes: [teammate] réussit et s’épanouit dans son rôle !
• Dépasse les attentes: [teammate] obtient des résultats fantastiques et supérieurs à la moyenne dans plusieurs domaines de travail et contribue au-delà de ce qui est attendu pour son niveau.

Les questions dans nos avis : *Notez qu’il s’agit de la version que les coéquipiers remplissent, mais la version pour les managers est presque la même et indique « ce coéquipier » au lieu de « vous ».

• Comment évalueriez-vous vos performances, en vous concentrant sur les 6 derniers mois environ ? (Cela couvre les tâches quotidiennes, le respect des délais et l’achèvement du travail, ainsi que votre comportement, votre communication, votre collaboration, votre démonstration de valeurs et votre dynamisme général.) [Multiple choice, optional text box]

Attentes manquantes : la performance ou l’adéquation au rôle est une préoccupation.

Attentes parfois manquantes : je ne livre pas systématiquement les performances ou n’ai pas l’impact attendu pour le rôle ou le niveau.

Répondre aux attentes : je réussis et m’épanouis dans mon rôle !

Dépasser les attentes : J’obtiens des résultats fantastiques et supérieurs à la moyenne dans plusieurs domaines de travail, et je contribue au-delà de ce qui est attendu pour mon niveau.

• De quels livrables, réalisations et contributions culturelles êtes-vous le plus fier au cours des six derniers mois ? [Text box]
• Qu’est-ce que vous aimeriez avoir réalisé que vous n’avez pas pu ? À quels obstacles ou difficultés avez-vous été confronté ? Quels sont les domaines ou compétences dans lesquels vous aimeriez vous améliorer ou vous développer au cours des 3 à 6 prochains mois ? [Text box]
• Pour les managers : sur la base de cet examen, recommandez-vous un changement progressif ? [Multiple choice yes/no]
• Facultatif pour les coéquipiers : veuillez utiliser cet espace pour partager tout commentaire sur votre niveau dans le cadre de carrière, le cas échéant. [Text box]
• Facultatif pour les coéquipiers : qu’est-ce qui, le cas échéant, vous aiderait à être plus efficace ? [Text box]
• Facultatif : autre chose à partager ? [Text box]

Combien de temps durent les évaluations de performances

Nous donnons aux coéquipiers une semaine pour soumettre leurs auto-évaluations (ils sont informés à l’avance de la date de cette semaine et des questions). Les managers ont trois semaines pour rédiger et soumettre leurs avis.

Dans le cadre du processus de rédaction d’avis pour leurs coéquipiers, les responsables d’équipes plus importantes telles que l’ingénierie et la défense des clients effectuent des «calibrages» afin de s’assurer que les coéquipiers sont évalués et promus de manière cohérente dans toute la région. Ce format est encore en évolution, mais l’idée est que les managers se réunissent avec le chef de secteur pour discuter et généralement parvenir à un consensus sur les promotions de ce groupe. Il s’agit d’une autre pratique dans le but d’équité et de cohérence dans les promotions. En fin de compte, le chef du département prend la décision finale. Les gestionnaires soumettent leurs avis une fois ce processus terminé.

Au cours de la quatrième semaine suivant l’ouverture des évaluations, les managers et les coéquipiers doivent avoir un appel en direct pour discuter des évaluations. C’est l’occasion de poser des questions, d’élaborer et généralement d’atteindre l’alignement.

Après cela, les gestionnaires soumettent des promotions à l’équipe des finances, et celles-ci entrent en vigueur environ deux semaines ou une période de paie plus tard.

L’ensemble du processus prend environ quatre à cinq semaines selon l’équipe et les vacances.

Je vais être honnête, je me sens toujours un peu dégoûté par ce processus; Je n’ai jamais complètement abandonné mes hésitations. Je suis pleinement convaincu des avantages de ce processus, tels que :

1. Le gestionnaire et son équipe parviennent à un alignement complet sur les attentes de performance et les résultats.
2. Nous abordons les promotions de manière plus équitable.
3. Les coéquipiers (et les managers aussi) peuvent profiter de la tranquillité d’esprit qui accompagne le fait de savoir que tout ce qui concerne les performances a été partagé et documenté.

Cependant, ce processus présente également certains inconvénients. Les évaluations de performance prennent énormément de temps et d’efforts au sein de l’équipe et peuvent donc être une distraction du travail quotidien. Peut-être le plus désagréable, le processus semble très hiérarchique et renforce un modèle de responsabilité descendant.

Chaque fois que la saison des critiques arrive, vous me trouverez en train de chercher sur Google pour voir si d’autres entreprises modernes ont déjà réussi à résoudre ce problème. (Réponse courte: pas que j’ai trouvé.)

Plus en détail, voici mes principales plaintes concernant le processus d’évaluation des performances :

1. Il est précieux et important pour les coéquipiers de consacrer du temps et de l’attention à ce processus, mais il est toujours un peu pénible de priver ce temps de service aux clients. Bien sûr, nous pensons que ce processus nous aidera à mieux servir les clients à long terme, mais cela peut être difficile à retenir sur le moment.

2. Le point de vue du manager n’est qu’un aperçu des contributions d’un coéquipier, et ce n’est parfois même pas le plus éclairé, selon la configuration de l’équipe ! Nous avons essayé les évaluations à 360 °, dans lesquelles chaque coéquipier est évalué par ses pairs, mais c’est un fardeau encore plus lourd pour l’équipe en termes de temps passé à d’autres tâches. En conséquence, nous nous en tenons généralement à un simple avis du responsable. (Dans les cas où un coéquipier travaille le plus étroitement avec un responsable qui n’est pas son responsable direct, ce responsable contribuera à l’examen. Un exemple de cette situation est notre ingénieur marketing. Son responsable fait partie de l’équipe d’ingénierie, mais les personnes les plus proches de son travail quotidien est sur le marketing. Nous gardons donc les lignes de communication ouvertes dans quelques cas comme celui-ci.)

3. Nous embauchons des personnes talentueuses et travailleuses qui sont intrinsèquement motivées pour faire du bon travail en équipe. La forme de «responsabilité descendante» qui découle des examens semble souvent en contradiction avec cela. Nous avons remarqué moins de commentaires fluides ces dernières années. Il est probable que les coéquipiers comptent sur le manager pour donner son avis au lieu de se sentir obligés de partager des conseils les uns avec les autres aussi ouvertement que par le passé. Nous travaillons à reconstruire cette culture de rétroaction ouverte.

Malgré mes hésitations, j’apprécie certainement aussi les bonnes choses qui découlent des évaluations de performances. J’aime le fait que nous ayons un processus à l’échelle de l’équipe pour que les managers célèbrent les réalisations et expriment ce qu’ils apprécient chez leurs coéquipiers. J’apprécie que nous prenions le temps nécessaire pour réduire les préjugés dans les promotions au sein de l’équipe. Ces saisons sont également des opportunités pour les managers et les coéquipiers de se mettre d’accord sans équivoque sur les performances et les attentes ; c’est un format pour des conversations parfois inconfortables mais nécessaires, ce qui est important pour nous en tant que petite entreprise. En fin de compte, ces avantages l’emportent sur les coûts pour nous.

Cependant, vous nous verrez probablement toujours bricoler le processus pour essayer de relever les défis, tout en capturant une grande partie de ce qui rend les évaluations de performances si précieuses. Si vous avez des suggestions ou des commentaires pour rendre ce processus plus efficace ou efficient, veuillez commenter ci-dessous, ou je suis @carokopp sur Twitter!