Cette semaine a lieu la conférence annuelle des utilisateurs de la plate-forme d’engagement client Pega, PegaWorld. Pour la troisième année consécutive, c’est virtuel, et pour la deuxième année consécutive, Alan Trefler, fondateur et PDG de l’entreprise, a rejoint mon co-animateur CRM Playaz Paul Greenberg et moi pour un franc Conversation en direct sur LinkedIn menant à l’événement. Et en tant que fondateur d’une entreprise technologique de 39 ans réalisant plus d’un milliard de dollars de revenus annuels, et également en tant que membre d’une entreprise de restauration familiale centenaire, Alan a été là, a fait cela et a vu à peu près tout quand il vient aux affaires. Nous choisissons donc son cerveau sur l’état actuel des choses et comment l’état actuel de l’économie se compare à ce qu’il a vu et vécu auparavant.

Vous trouverez ci-dessous une transcription éditée d’une partie de notre conversation. Cliquez sur le lecteur SoundCloud intégré pour écouter toute la discussion.

Paul Greenberg : J’ai toujours été impressionné par la capacité de Pega à évoluer de manière transparente au cours de vos 39 années. C’est une chose très difficile à faire. Comment avez-vous fait?

Alain Trefler : Dans le secteur de la technologie, vous ne voyez pas beaucoup de bons exemples. Vous voyez beaucoup de mauvais exemples de ce que font les entreprises. La technologie change énormément. Et la pire chose qu’une entreprise puisse faire est de ne pas toujours chercher où va la technologie, quels sont les changements. Au cours de notre vie chez Pega, nous avons vu le monde passer des mainframes IBM basés sur des personnages et des Dec VAX aux mini-ordinateurs, aux réseaux PC, au client-serveur… Je pourrais radoter encore 5 minutes. Et toutes ces technologies avaient des éléments dont vous pouvez apprendre. Mais aussi, chacun d’eux avait successivement des éléments qui les retenaient.

Ce que nous avons toujours essayé de faire, c’est de voir comment va la technologie et de trouver un moyen de surfer sur cette vague. Mais en même temps, utilisez le concept d’architecture pilotée par modèle. Utilisez le concept désormais appelé low-code pour faire en sorte que l’intention commerciale soit capturée de manière à ce que nous puissions changer notre technologie. Mais cette intention commerciale, ce travail acharné qui alimente les activités de nos clients, peut s’accompagner de ce voyage ; même si la technologie elle-même est aussi radicalement différente que notre technologie l’est généralement toutes les quelques années.

No-code, Low-code et Lotus Notes – Un an plus tard

Brent Leary : Vous avez dit l’année dernière que si cette chose sans code à faible code n’était pas faite de la bonne manière, elle finirait par se transformer en la dernière Lotus Notes ou quelque chose du genre. Le voyez-vous aller dans le bon sens ou dans le sens du Lotus ?

Alain Trefler : Je vois un nombre choquant de récits édifiants de type Lotus Notes, si quelqu’un veut faire une sorte de petit système autonome pour une demi-douzaine de personnes dans le coin à utiliser pour faire quelque chose de mieux dans leur travail, il y a beaucoup de bonnes façons de faites cela, et il n’y a probablement aucune conséquence. D’un autre côté, si vous construisez quelque chose qui va toucher les clients d’une organisation ou qui va potentiellement avoir un grand nombre d’utilisateurs, ou qui va devenir l’un des systèmes critiques, vous devez vous assurer que c’est capable de grandir avec l’entreprise, sinon ce qui finit par arriver, c’est que les gens arrivent à un certain point, puis ils restent bloqués.

Par exemple, une organisation dira : « Je veux offrir un meilleur service dans un domaine, alors je vais commencer dans un centre d’appels. Je vais installer un excellent système de centre d’appels ou je vais créer un excellent chat bot ». S’ils commencent à le faire avec un code bas ou n’importe quel système et intègrent cette logique métier dans ces canaux, ils créent un problème lorsqu’un client veut passer d’un canal à un autre, et les clients veulent le faire. Je vois beaucoup de “Phase Ones” qui ont été un peu réussies mais pas évolutives parce qu’elles n’ont pas la bonne architecture intégrée.

Paul Greenberg : Vous avez toujours pris en compte les modèles commerciaux et la culture dans votre définition de la transformation numérique, dans la mesure où la technologie joue un rôle, mais ce n’est pas la seule chose impliquée. Comment parvenez-vous à maintenir cela pendant la pandémie?

Alain Trefler : Je pense que nous avons toujours été sensibles au fait qu’une transformation d’entreprise est une transformation de l’entreprise. Ce n’est pas une transformation consistant à échanger une technologie contre une autre. Je pense que l’un des avantages d’avoir été là pendant un certain temps est que nous avons vu des changements technologiques se produire, et nous avons vu où ils se sont vraiment manifestés en grands succès. Et à d’autres moments, cela a simplement changé la technologie sous-jacente.

Vous devez comprendre qu’en fin de compte, les entreprises sont axées sur les personnes et sur leurs relations avec les clients. Il s’agit de leurs partenaires, il s’agit de leurs relations internes. Et si vous voulez transformer l’entreprise, il vaut mieux responsabiliser les gens de cette entreprise. Regardez tous les stress auxquels les gens et les entreprises sont soumis aujourd’hui. Cependant, les principaux moteurs actuels de la transformation numérique ne sont pas seulement les nouvelles technologies intéressantes. C’est que les entreprises ont du personnel qui a subi un stress énorme et qui, dans de nombreux cas, est vraiment étiré jusqu’au point de rupture. Ces personnels manifestent de moins en moins d’affiliation et de loyauté. Ces employés sont soumis à une énorme inflation personnelle en termes de ce qui arrive à leurs budgets et de ce qu’ils doivent faire. Ces employés obtiennent également une visibilité sur un marché du travail très discontinu où les demandes d’emploi, les augmentations et, dans certains cas, les opportunités se présentent soudainement et ont un effet déstabilisant énorme sur les entreprises. Et au fur et à mesure que les entreprises embauchent, elles ont du mal à trouver les talents dont elles ont besoin et aussi à concilier les talents qu’elles embauchent avec les équipes dont elles disposent.

C’est quelque chose avec lequel nous luttons tous. Je pense que cela peut être résolu par la transformation numérique, mais la transformation numérique ne remplacera pas la nécessité de se préoccuper de chacune de ces choses. Il fournit simplement des capacités et des véhicules supplémentaires à une organisation pour faciliter le travail du personnel. Comment réduisez-vous le stress? Vous donnez à l’équipe de meilleurs outils. Comment gérez-vous le fait que le chiffre d’affaires peut être plus élevé ? Vous facilitez l’intégration car vos systèmes sont plus intelligents. Comment faites-vous pour que le personnel ne se sente pas surmené ? Vous utilisez les capacités de la transformation numérique pour inclure plus directement les clients finaux dans les processus et dans l’engagement.

Mais si vous allez faire cela, vous feriez mieux d’avoir un excellent engagement client. Il vaut mieux que l’engagement du client soit engageant. Je pense donc que la transformation numérique est un outil que les équipes de gestion compétentes peuvent utiliser pour résoudre certains problèmes très spécifiques.

Brent Leary : Vous êtes en affaires depuis 39 ans. Votre famille est en affaires depuis un siècle. Compte tenu de tout cela, est-ce le climat commercial le plus difficile auquel vous ayez personnellement été confronté en tant que PDG et dans l’entreprise de restauration familiale ?

Alain Trefler : Je pense que ce sera le climat des affaires le plus difficile, pour beaucoup de gens, qu’ils n’auront jamais vu. Je pense que le climat des affaires sera choquant pour beaucoup, beaucoup de gens. Mais, étant là depuis longtemps, j’ai aussi vu d’autres traumatismes. J’ai vu, par exemple, de près et personnellement l’explosion de la bulle, qui a été assez traumatisante pour de nombreuses entreprises du secteur technologique. Et je ne pense pas que nous soyons dans une situation complètement analogue, mais nous ne sommes pas non plus dans une situation complètement différente. Il y a beaucoup de comparables là-bas. Je me souviens aussi, bien que j’étais assez jeune, lorsque l’inflation a atteint le milieu de l’adolescence. Et je ne pense pas que les gens comprennent ce que cela signifie en termes de déstabilisation d’une économie.

Donc, je ne dirais pas que c’est aussi difficile. Mais je pense que cela affecte directement ce que toutes les entreprises, y compris nous-mêmes mais aussi nos clients, comment nous voulons penser aux 12, 18 prochains mois. Lorsque les entreprises sont stressées, elles commencent très rationnellement à comprendre que la croissance des revenus est difficile. Mais aussi comprendre comment devenir plus rentable offre plus de contrôle. Nous anticipons un changement des parties de notre entreprise qui disent « vendre, vendre, vendre » vers les parties de notre entreprise qui disent : « assurons-nous que nous fonctionnons de manière prudente et très efficace ». Nous considérons cela comme quelque chose que nous devons faire également.

L’autre chose qui, à mon avis, est essentielle, c’est l’engagement des clients. Vous ne pouvez pas en même temps que vous faites cela (se concentrer sur la prudence), détourner les yeux de l’engagement client, car si vous faites cela, l’entreprise peut complètement s’effondrer. Vous pouvez obtenir le pire de tous les mondes possibles. Je pense donc que l’engagement des clients est au cœur de la gestion de certains de ces changements paradoxaux. C’est pourquoi nous sommes enthousiasmés par les types de transformation numérique auxquels nous sommes connectés. Nous ne déplaçons pas simplement des éléments vers le cloud. Nous changeons la façon dont les entreprises fonctionnent.

Brent Leary : Que pensez-vous de ce truc Twitter d’Elon Musk? Les gens en font-ils trop? Est-ce que ça importe? Quelle est votre opinion sur cette chose?

Alain Trefler : Je pense que nous en tirons exactement autant qu’Elon veut ici. Il reçoit le cycle complet des nouvelles jour après jour après jour. Et je dirais que c’est certainement mieux que 50-50 qu’il l’achètera.

Je pense qu’il a sous-estimé le degré d’aggravation réglementaire qu’il subira en l’achetant. Parce que, vous savez, vous avez les Européens, vous avez beaucoup de gens aux États-Unis. C’est un environnement tellement polarisé. Pour des plateformes comme ça.

Brent Leary : Métavers. Est-ce quelque chose sur lequel les gens devraient se concentrer à court terme ? À long terme? Du tout?

Alain Trefler : Je pense que la partie clé de cette formulation est “averse”

Brent Leary : Comment puis-je ajouter à cela?

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Cela fait partie de la Série d’entrevues individuelles avec des leaders d’opinion. La transcription a été éditée pour publication. S’il s’agit d’une interview audio ou vidéo, cliquez sur le lecteur intégré ci-dessus ou abonnez-vous via iTunes ou via Brodeuse.

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