Une fois que les revenus commencent à affluer, les entrepreneurs n’ont plus à s’inquiéter. À droite? Après tout, le marché a vérifié que leur modèle économique est solide. Qu’est ce qui pourrait aller mal?

Eh bien, en fait, beaucoup de choses peuvent mal tourner. L’un des dictons préférés de mon défunt père était : « La plus grande cause de l’échec d’une entreprise est le succès ».

Les entrepreneurs qui ne sont pas préparés aux défis de la croissance d’une entreprise peuvent souvent faire dérailler même le modèle commercial le plus prometteur.

Alors, comment planifier sa croissance ?

La première étape consiste à vous assurer de la taille que vous voulez vraiment et dont vous avez besoin pour que votre entreprise devienne.

Compte de résultat inversé

Le meilleur outil que j’ai trouvé pour s’engager dans une planification intelligente de la croissance est d’utiliser ce que j’appelle un compte de résultat ascendant. Rita McGrath et Ian McMillan ont appelé le processus Discovery-Driven Planning dans leur article classique sur cette technique publié pour la première fois dans HBR en 1995. (Voici une plus récent résumé de cet article de classe). Je l’ai appris de mon défunt père dans les années 1970.

La logique de base est la suivante : commencez par combien vous voulez gagner lors de la planification de la croissance de votre entreprise.

Permettez-moi de donner un exemple basé sur l’utilisation de cet outil pour aider ma fille Maggie et mon gendre Matt à essayer de déterminer l’ampleur de la croissance de leur entreprise de peinture commerciale, Peinture de harpe.

Débuts amorcés

Matt avait démarré Harpeth Painting. Au départ, Matt a conservé son emploi de jour dans une entreprise de construction commerciale pour subvenir aux besoins de sa famille. Il travaillait sur les nouvelles affaires les matins, les heures de déjeuner, les soirs et les week-ends. Après avoir identifié une niche sur le marché et bien exécuté le démarrage, l’entreprise a connu une croissance constante au cours de sa première année.

Aux alentours du premier anniversaire du lancement de Harpeth Painting, notre fille a donné naissance à leur troisième enfant. Harpeth Painting se portait bien. Ses liquidités pouvaient compenser le salaire qu’il gagnait, et ils avaient accumulé un bon solde de trésorerie dans la nouvelle entreprise.

Maggie a déclaré: «Nous avons maintenant trois enfants, dont un nouveau bébé. Il est temps pour vous de ne faire qu’un seul travail !

Matt a donc fait le pas de la foi et a quitté son « travail de jour ».

Quelle est la taille suffisante ?

Trois ans après le début de la croissance de l’entreprise, Maggie est venue me voir pour m’aider à déterminer la taille dont ils avaient besoin pour développer l’entreprise. Il se portait bien, mais ils ne savaient tout simplement pas jusqu’où pousser sa croissance. Ils n’avaient pas de réelles aspirations à construire un empire ou même une grande entreprise. Ils voulaient juste en tirer une vie financièrement stable. L’entreprise était passée à environ 25 peintres. Plus gros, il faudrait qu’ils commencent à investir dans des postes administratifs pour les aider.

Maggie et moi nous sommes rencontrés dans mon bureau et avons commencé à élaborer sur un tableau blanc un modèle financier pour leur entreprise.

Étape 1 : Quels sont vos besoins et objectifs financiers ?

J’ai demandé à Maggie combien ils devaient ramener à la maison chaque mois pour vivre confortablement. L’entreprise générait déjà suffisamment de revenus pour que ce chiffre corresponde à leur budget personnel actuel. Nous n’avons ajouté qu’un peu à ce nombre pour le coussin.

Ensuite, nous avons ajouté l’impôt sur le revenu à ce nombre, car leur société est une LLC. Nous avons également mis un petit plus dans cette estimation.

Enfin, j’ai demandé ce qu’ils avaient l’intention d’économiser chaque mois. Leur entreprise n’aura pas beaucoup de valeur lorsqu’ils seront prêts à prendre leur retraite. S’ils ont un jour de l’équipement, voire un bâtiment à eux, cela aura de la valeur. Mais Matt est les affaires. Tout le travail qu’ils obtiennent est construit à partir de ses relations. Cela signifie donc que toute épargne pour la retraite, l’université, etc., doit provenir des flux de trésorerie de l’entreprise au fil du temps. Maggie m’a donné leur objectif d’épargne, qui était un montant raisonnable. je l’ai doublé !

Nous avions maintenant la base du plan financier pour guider la croissance de leur entreprise.

Étape 2 : frais généraux

Leur entreprise a une structure aérienne assez simple. Matt et Maggie tirent tous les deux un salaire. L’entreprise loue un espace pour les camions, l’équipement, l’inventaire et un bureau pour Matt. Ils ont quelques personnes salariées. Nous avons également ajouté le marketing, les assurances, etc. Ils sont tous les deux des amorceurs dévoués (la pomme ne tombe pas loin de l’arbre pour l’un ou l’autre), donc leurs frais généraux étaient tout à fait raisonnables.

Parfois, quand je fais cette technique, je trouve beaucoup de dépenses gonflées dans une entreprise. Pas cette fois!

Avec les frais généraux et ce qu’ils doivent tirer de l’entreprise, nous savons maintenant combien de bénéfices bruts (ventes moins dépenses variables/CMV) l’entreprise doit gagner. Additionnez tout ce que nous avons jusqu’à présent et nous avons cet objectif de marge brute requise.

Étape 3 : Ventes requises

Pour déterminer les ventes nécessaires pour atteindre les aspirations financières des propriétaires, nous utilisons cette formule :

Ventes requises = Marge brute requise/Marge bénéficiaire brute

Regardons cela avec des chiffres complètement hypothétiques.

• Frais généraux = 20 000 $ par mois
• Revenus requis pour les propriétaires = 10 000 $ par mois
• Impôt sur le revenu estimé des revenus de transfert de la LLC = 5 000 $ par mois
• Objectif d’épargne personnelle mensuel estimé pour les propriétaires = 5 000 $ par mois

Marge brute requise = frais généraux + objectif de revenus + impôts indirects + objectif d’épargne

=20 000 + 10 000 + 5000 + 5000

= 40 000

Marge bénéficiaire brute = 20 %

Ventes requises = 39 000 / 0,20

= 200 000 $ par mois de revenus

Ainsi, pour cet exemple hypothétique, l’entreprise devrait maintenir des revenus annuels d’environ 2 400 000 $ pour atteindre tous les objectifs personnels du propriétaire de l’entreprise.

« Donc, nous n’avons plus besoin de grandir ? »

Quand j’ai fait cela avec les chiffres réels de Harpeth Painting, Maggie était ravie. Il s’avère que la taille actuelle de l’entreprise est de 50 % supérieure à ce dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs.

C’était une excellente nouvelle, car ils venaient de rencontrer leurs deux superviseurs et tous ont convenu qu’ils aimaient la taille actuelle de l’entreprise.

Étape 4 : Combien d’argent ?

La pensée suivante de Maggie fut qu’elle n’était pas sûre qu’ils veuillent encore retirer suffisamment d’argent pour atteindre leur objectif d’épargne. Leur modèle commercial exigeait de débourser des fonds pour les emplois, et ils préfèrent ne pas le faire avec leur marge de crédit, sauf en cas d’absolue nécessité.

La dernière étape consistait donc à déterminer combien de liquidités ils devaient avoir comme solde moyen pour répondre aux besoins en fonds de roulement de l’entreprise.

Ma règle de base est que chaque entreprise doit avoir un objectif d’au moins 30 jours de trésorerie d’exploitation. Cela signifie que si aucun argent ne rentre pendant 30 jours, il y a suffisamment d’argent en banque pour couvrir cette période.

Compte tenu des défis de trésorerie d’une entreprise de peinture commerciale, j’ai recommandé au moins 60 jours d’argent en main et 90 ne feraient pas de mal. Je pense personnellement que six mois ne seraient pas un montant excessif.

Certains prétendent qu’il s’agit d’une mauvaise gestion des actifs, car l’argent ne rapporte vraiment rien. Pour moi, avoir de l’argent en banque m’aide à bien dormir la nuit. C’est une valeur beaucoup plus élevée que tout intérêt que je pourrais gagner.

Morale de l’histoire

Plutôt que de faire croître l’entreprise simplement parce que vous le pouvez, sachez à quel point vous en avez besoin pour répondre à vos besoins à court et à long terme. La vie est courte. La vie ne se résume pas à la gestion d’une entreprise. Ne vous méprenez pas. J’aime être entrepreneur. Cependant, j’aime aussi être un mari, un père et un grand-père. Nous aimons voyager (j’espère un jour bientôt), j’aime jouer au golf et j’aime passer du temps avec Ann. Tout cela demande de la planification lorsque vous êtes un entrepreneur, et le compte de résultat ascendant peut vous aider !!