Il est probable que vous ayez un, voire plusieurs, projets d’innovation marketing en cours, avec des délais allant d’hier (pouah) à l’année à venir. Qu’il s’agisse d’intégrer l’IA, de s’appuyer sur de nouvelles plateformes de médias sociaux, de prendre enfin au sérieux la personnalisation du contenu ou d’un million d’autres possibilités, les priorités ne manquent probablement pas sur votre liste de choses à faire.
Comme nous l’avons déjà écrit, il existe une tonne de les obstacles à la transformation numérique. Il ne suffit pas d’avoir une stratégie brillante. Sans un niveau adéquat d’engagement et d’adhésion de la part de ceux qui seront les plus touchés par le changement, même les stratégies les plus méticuleusement élaborées peuvent échouer. Vous pouvez avoir un plan complet qui coche toutes les cases et bénéficie du plein soutien des dirigeants de l’entreprise, mais d’une manière ou d’une autre, quelques mois après le lancement, les efforts sont au point mort – soit ils ne sont pas entièrement adoptés, soit parfois ils n’ont même pas commencé.
Procéder sans l’adhésion des employés est l’erreur n°1.
L’étape souvent négligée que tant d’organisations sautent est de susciter l’adhésion des principales parties prenantes qui seront touchées par le changement. Les employés acceptent souvent en apparence une initiative de changement à un niveau élevé, pour ensuite résister lorsqu’il est temps de modifier leur routine établie.s. Cette résistance peut être subtile et difficile à détecter, en particulier dans le domaine du savoir. Il est important de noter que ces individus ne sabotent pas intentionnellement le projet. Il s’agit plutôt d’une réponse humaine naturelle à l’incertitude et à l’inconfort qui accompagnent souvent le changement.
Mais ce sont eux qui peuvent faire ou défaire le résultat. Les employés peuvent se comporter d’une manière qui donne l’impression que le travail est en cours, mais en l’absence de véritable partenariat, l’élan finit par échouer et le plan est réduit, reporté ou annulé, ce qui entraîne une perte de temps et d’efforts. Le succès dépend de comprendre et aborder l’élément humain du changement.
Notre obsession de la productivité tue notre capacité d’innovation.
Si les dirigeants optimisent leur utilisation, c’est-à-dire que les employés sont occupés chaque minute et ne perdent pas de temps, leur emploi du temps ne laisse également aucune place à de nouveaux projets. Lorsqu’une initiative de changement survient, le temps limité dont disposent les employés doit être consacré à se plonger dans les tâches et l’action.
Un changement réussi nécessite deux catégories d’investissement en temps : du temps pour accomplir les tâches réelles et du temps pour planifier, susciter l’adhésion, faire un détour, réfléchir, recueillir des commentaires, calmer les inquiétudes, apaiser la résistance, reconfigurer le plan, tout cela avant de réellement accomplir les tâches. La plupart des équipes n’ont même pas l’espace nécessaire pour effectuer les tâches de changement proprement dites, et encore moins pour consacrer du temps à la planification du changement. Le résultat est essentiel, les employés ne sont pas engagés et le projet échoue. Mais il existe une meilleure façon. Si vous prenez le temps de susciter une meilleure adhésion dès le départ, vous obtiendrez de meilleurs résultats en matière de changement.
Un changement efficace peut être appris.
Presque aucun des dirigeants visionnaires que nous rencontrons n’a reçu de formation formelle en gestion du changement, en psychologie comportementale ou en performance et motivation d’équipe au fur et à mesure qu’ils gravissaient les échelons de l’entreprise. De nombreux dirigeants par ailleurs talentueux sont en réalité mal équipés pour diriger un changement transformationnel, car ils excellent dans la direction des tâches, mais n’ont pas les compétences nécessaires pour susciter l’adhésion. Le résultat de ce déficit de leadership est que des éléments clés sont souvent omis lors de la définition de la portée des projets de transformation numérique.
Pensez à l’initiative de changement la plus récente dans votre organisation et demandez-vous si vous pourriez facilement exprimer ce qui suit :
- Le problème de cause profonde qui a déclenché le projet
- La portée et l’impact du projet
- La feuille de route ou le plan de changement qui prend en compte la complexité, les priorités concurrentes et les conflits de timing
- Un énoncé du problème qui prend en charge les demandes des bonnes personnes, du financement et du soutien
- Un objectif clair et convaincant pour stimuler la communauté et la collaboration
- Un plan de communication et d’engagement des parties prenantes de manière pertinente et ciblée
Si vous avez répondu « non ! » tu n’es pas seul. De nombreuses organisations tentent créer de la certitude en plongeant dans l’action. Ils sautent collecte d’informations importantes et accords sur les problèmes avant de commencer à collaborer sur des solutions.
Il peut sembler fastidieux de ralentir au début d’un projet, de réfléchir clairement aux résultats souhaités et d’écouter notre équipe, surtout lorsque personne n’a de temps supplémentaire pour contribuer. Mais sans ce travail, autant ne pas démarrer du tout. Les recherches montrent qu’entre 70 % et 80 % de toutes les initiatives de changement échouent, ce qui signifie probablement que si vous n’avez pas le temps de planifier, mettez l’idée de côté jusqu’à ce que vous l’ayez fait. Et s’il est essentiel que cela soit fait maintenant, demandez-vous quels projets passeront au second plan pour laisser un espace réaliste à la réussite de ce projet.
Créez une feuille de route du changement avec des éléments clés pour l’adoption intégrés.
Une bonne feuille de route du changement décrit non seulement les étapes stratégiques à suivre, mais prend également en compte l’impact humain du changement. Les étapes d’élaboration de la feuille de route aligne les objectifs de l’organisation avec les objectifs des parties prenantes dont l’adhésion est essentielle au succès du projet. Ce processus garantit également que le projet n’est pas considéré dans le vide mais dans le contexte de l’ensemble de l’organisation. Il est important de comprendre le contexte et la capacité avant de s’engager dans une initiative de changement.
Étape 1 : IDENTIFIER LE CATALYSEUR.
Quel est le problème, qui ressent la douleur (et que veut-il faire) et avec quelle urgence cela doit-il se produire ? Au cours de cette phase, il est essentiel de s’assurer que les visionnaires qui ont identifié une lacune stratégique sont alignés et clairs sur le problème. L’étape importante de cette phase est de comprendre le contexte et la cause profonde du problème et de rédiger un énoncé clair du problème pour socialiser avec les principales parties prenantes (il s’agit des personnes touchées par le changement, à tous les niveaux de votre organisation).
Étape 2 : ÉVALUER LA CAPACITÉ.
Avons-nous la capacité de le faire maintenant ? Que se passe-t-il si nous ne le faisons pas ? Ici, nous demandons à nos dirigeants de faire une pause et de considérer la stratégie dans le contexte de l’organisation dans son ensemble. Combien de membres de l’équipe seront concernés, dans quelle mesure sont-ils motivés à soutenir cette stratégie et quelles autres contraintes ou priorités pourraient nuire à leur capacité à mener à bien cette stratégie ? L’étape ici est un examen approfondi de la façon dont les différentes équipes et parties prenantes clés perçoivent le problème et leur capacité à relever ce défi.
(Barre latérale) Ce que les employés ne vous diront pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les employés retiennent des informations et des points de vue précieux sur un projet à venir, notamment la conviction que leurs commentaires ne seront pas pris au sérieux, un manque de confiance dans leur capacité à exprimer clairement leurs commentaires ou la crainte d’être perçus comme trop négatifs ou critiques. . Quelle qu’en soit la raison, il s’agit d’un problème important pour tout leader cherchant à diriger une initiative de changement. Les informations les plus susceptibles de contribuer à la réussite de votre projet sont contenues dans les expériences de vos employés, et sans ces informations, vous prenez des décisions sur la base d’informations incomplètes et vous enterrez les objections cachées.
C’est votre travail de rendre plus gratifiant et bénéfique pour eux de fournir des commentaires plutôt que de les garder enfermés à l’intérieur. L’enquête confidentielle est un outil précieux à cette phase.
Les animateurs externes reçoivent les commentaires les plus honnêtes
Comme nous l’avons décrit dans notre livre, CHANGEZ LA FATIGUE, faites passer les équipes du burnout à l’adhésion, faire appel à un intervieweur objectif pour recueillir les commentaires des employés lors d’un projet de changement majeur peut changer la donne. Les employés se sentent souvent plus à l’aise de partager leurs véritables sentiments et préoccupations avec une personne extérieure, quelqu’un qui ne fait pas partie de la hiérarchie de l’entreprise et n’a aucune influence sur leur statut professionnel. Cela peut conduire à des commentaires plus honnêtes et ouverts, ce qui est crucial pour comprendre et répondre aux préoccupations des employés. C’est comme ouvrir une fenêtre pour laisser entrer l’air frais : parfois, il faut un étranger pour purifier l’air et apporter de nouvelles perspectives.
Il peut également être utile d’avoir un regard neuf sur la situation. Les facilitateurs du changement peuvent poser des questions que les initiés ne penseraient peut-être pas à poser, et ils peuvent repérer des modèles et des tendances qui peuvent ne pas être apparents à ceux qui sont profondément impliqués dans le projet. C’est comme avoir une vue d’ensemble de la situation : parfois, il faut prendre du recul pour avoir une vue d’ensemble.
Plusieurs études de recherche ont montré que les facilitateurs externes étaient plus efficaces que les facilitateurs internes pour diriger le changement organisationnel. La recherche suggère que cela est dû à la plus grande volonté des employés de divulguer des informations sensibles à une personne extérieure de confiance, et à la plus grande liberté du facilitateur externe de remettre en question les normes et routines existantes.
Lorsqu’il s’agit de planifier un changement organisationnel, assurez-vous d’utiliser tous les outils possibles pour vous assurer que votre équipe partage ses véritables préoccupations, commentaires et expériences afin que le projet puisse être adapté rapidement aux signaux d’alarme que ses idées pourraient mettre en évidence.
Étape 3 : ASSURER L’ENGAGEMENT DU PROJET.
Confirmez l’adhésion des dirigeants et des principales parties prenantes. Est-ce que tout le monde est d’accord sur la situation et sur le plan pour avancer ? Ici, nous attendons de tous les dirigeants clés qu’ils s’engagent à exécuter tout ce que les spécificités de la stratégie exigent. L’étape importante ici est que les ressources sont allouées, que les sponsors exécutifs sont enthousiastes et que les principales parties prenantes sont prêtes à lancer un processus de solution collaborative.
Étapes 4, 5 et 6 : COLLABORER, CALIBRER ET CALCULER.
Le reste de la feuille de route du changement se déroule sur la base de l’effort collectif des principales parties prenantes. Il s’agit de la partie « se lancer dans l’action » dans laquelle tant d’équipes sont déjà douées, rassemblant l’équipe interfonctionnelle et commençant à élaborer une solution qui répond à l’objectif. Lorsque nous enseignons le guide étape par étape pour susciter l’adhésion au changementles outils et modèles se concentrent sur les trois premières étapes du processus de feuille de route du changement afin que les équipes soient prêtes à collaborer efficacement.
Vous pouvez constater que les étapes le plus souvent ignorées (avant le début de la collaboration) constituent une base essentielle pour l’adoption éventuelle de la stratégie créée par la collaboration.
Une transformation numérique réussie entraîne les employés.
Une gestion du changement réussie ne se résume pas à une simple planification stratégique. Il s’agit de comprendre et d’aborder l’élément humain, d’élaborer une feuille de route qui prend en compte à la fois les aspects logiques et émotionnels du changement, et de doter vos parties prenantes des connaissances et des compétences dont elles ont besoin pour naviguer dans ce voyage. Ce faisant, vous pouvez augmenter la probabilité que vos initiatives de changement soient adoptées et soutenues, conduisant ainsi à des améliorations durables des performances de votre organisation.
La mise en œuvre de nouvelles approches peut s’avérer difficile. Aider à préparer les gens crée de meilleurs résultats pour votre équipe et pour vos clients. Si vous parvenez à préparer votre équipe à réussir la mise en œuvre, vous aurez plus de chances de participer aux rares 20 à 30 % de projets qui réussissent réellement, et vous le ferez tout en instaurant le respect et la sécurité psychologique avec votre équipe en en tenant compte de leurs besoins et en prenant le temps de susciter leur adhésion tout au long du processus.