De nombreuses définitions de l’entrepreneuriat peuvent être trouvées dans la littérature décrivant les processus d’affaires. La première définition de l’entrepreneuriat, datant du XVIIIe siècle, était censée désigner un terme économique décrivant le processus consistant à assumer le risque d’acheter à certains prix et de vendre à des prix incertains. Plus tard, le terme s’est élargi pour inclure le concept de regroupement des facteurs de production. Cette définition a conduit d’autres à se demander s’il existait une fonction entrepreneuriale unique ou s’il s’agissait simplement d’une forme de gestion. Plus récemment, le concept d’innovation a été ajouté à la définition de l’entrepreneuriat. L’innovation s’épanouirait dans de nombreuses catégories : innovation de procédé, innovation de marché, innovation de produit, innovation de facteur et innovation d’organisation. Les définitions les plus récentes ont décrit l’entrepreneuriat comme impliquant la création de nouvelles entreprises alors que l’entrepreneur est le fondateur.

Des efforts considérables ont également été déployés pour tenter de comprendre les fondements psychologiques et sociologiques de l’entrepreneuriat. Ces études ont relevé certaines caractéristiques communes aux entrepreneurs; la plupart des entrepreneurs ont un besoin de réussite, un locus de contrôle perçu, une orientation vers un raisonnement intuitif plutôt que logique, et une propension à prendre des risques. En outre, beaucoup ont commenté le fil conducteur commun, mais non universel, de la privation de l’enfance, de l’appartenance à un groupe minoritaire et des expériences économiques des jeunes adolescents comme caractérisant l’entrepreneur.

À première vue donc, nous pouvons avoir les prémices d’une définition de l’entrepreneuriat. Cependant, une étude détaillée à la fois de la littérature et des exemples réels d’entrepreneuriat tend à rendre une définition plus difficile, voire impossible à définir avec précision.

Considérez, par exemple, à quel point l’entrepreneuriat est synonyme de prise de risque, d’innovation ou même de création d’entreprise. Chacun des termes décrits ci-dessus se concentre sur un aspect de certains entrepreneurs. Si cela est vrai, alors des gens comme Thomas Watson d’IBM ou Ray Kroc de McDonald’s ne se qualifieront jamais ; Peu d’universitaires soutiendraient sérieusement que ces individus n’étaient pas des entrepreneurs.

Bien que la prise de risque soit un élément important de la personnalité entrepreneuriale, de nombreux entrepreneurs ont réussi à éviter le risque en recherchant d’autres personnes à supporter ledit risque. Comme l’a dit un entrepreneur extrêmement prospère, « Mon idée du risque et de la récompense est que j’obtienne la récompense et que les autres prennent les risques ».

La créativité n’est souvent pas non plus une condition préalable à l’entrepreneuriat. De nombreux entrepreneurs qui réussissent ont réussi à copier les autres et à améliorer d’une manière ou d’une autre l’idée ; on se souviendra d’eux pour avoir innové un élément essentiel au succès d’un produit.

De nombreuses questions sur les traits psychologiques et sociaux des entrepreneurs se posent encore. Comment se fait-il que les entrepreneurs réussis et non réussis puissent partager les caractéristiques communément identifiées ? De plus, certaines études montrent souvent une diminution de l’« entrepreneuriat » suite à une entreprise réussie pour l’entrepreneur. Cela tend à réfuter la centralité des traits de caractère ou de personnalité comme base suffisante pour définir l’entrepreneuriat.

Ainsi, nous nous retrouvons avec un éventail de facteurs et de comportements qui caractérisent l’entrepreneuriat chez certains individus. Tout ce qui précède tend à renforcer l’idée qu’il est difficile, voire impossible, de définir ce qu’est un entrepreneur. Le mot lui-même peut être mieux utilisé au passé pour décrire un homme d’affaires prospère.

Mesurer l’entrepreneuriat

Malgré le flou de la conclusion actuelle concernant l’entrepreneur, il reste encore une puissante impulsion, en particulier parmi les praticiens du développement d’entreprise, pour mesurer l’entrepreneuriat d’une manière ou d’une autre. Ces tentatives de mesure peuvent aller de simples listes de contrôle à des programmes informatiques complexes et détaillés. Le besoin d’une définition et d’une mesure de l’entrepreneuriat est motivé par l’idée que c’est l’entrepreneur qui est l’agent du succès lors du lancement de toute entreprise.

C’est la personne qui perçoit l’opportunité du marché et qui a alors la motivation, le dynamisme et la capacité de mobiliser des ressources pour répondre à la demande. Les principales caractéristiques des entrepreneurs qui ont été énumérées par de nombreux commentateurs sont les suivantes.

” Confiant et polyvalent.

” Confiant face aux difficultés et aux circonstances décourageantes.

” Compétences innovantes. Voit des opportunités souvent invisibles pour les autres.

” Orienté résultats. Nécessite la motivation qui ne vient que d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés.

” Un preneur de risques. Souvent, l’entrepreneur qui réussit adopte une approche progressive de la prise de risques, s’exposant à chaque étape à une quantité limitée et mesurée de risques personnels et passant d’une étape à une autre au fur et à mesure que chaque décision est prouvée.

” Engagement total. Le travail acharné, l’énergie et la détermination sont des éléments essentiels dans le profil d’entrepreneur.

Cependant, deux avertissements doivent être attachés à cette liste partielle des qualités entrepreneuriales.

Premièrement, la sélection d’individus pour une formation en développement d’entreprise par un tel ensemble d’attitudes et de compétences ne garantit en aucun cas le succès de l’entreprise.

Deuxièmement, les caractéristiques entrepreneuriales requises pour lancer avec succès une entreprise ne sont souvent pas celles requises pour une entreprise en croissance. La situation devient très différente une fois qu’elle atteint n’importe quelle taille, faisant de l’ensemble de compétences un organisme différent. Le rôle de l’entrepreneur doit changer avec l’entreprise au fur et à mesure qu’elle se développe et grandit, mais trop souvent, il ou elle n’est pas en mesure de faire la transition.

Visionnaires et Managers

Dans les entreprises nouvelles et émergentes, la personne qui démarre l’entreprise est souvent un entrepreneur ou un visionnaire.

Le visionnaire qui démarre une entreprise avec une nouvelle idée – faire quelque chose de mieux ou moins cher, le faire d’une nouvelle manière ou pour satisfaire un besoin unique – n’est souvent pas principalement intéressé à gagner de l’argent. Le visionnaire veut faire quelque chose que personne d’autre n’a fait parce qu’il le peut ; il est intéressant et passionnant, et répond ainsi à un besoin. Une fois que l’entreprise commence à avoir un certain succès, la nature et les processus changent. Cela nécessite en fin de compte un ensemble de compétences différent de celui de la personne avec la vision.

A ce stade, l’entreprise naissante connaît sa première série de défis :

” Comment l’entrepreneur visionnaire transfère-t-il les compétences et l’inspiration qui ont fait le succès de la petite entreprise dans quelque chose de plus grand ?

« Comment l’entreprise gère-t-elle les contraintes de trésorerie ?

« Comment obtient-elle la légitimité nécessaire pour lui permettre d’emprunter ?

Souvent, le visionnaire ne s’intéresse pas à ces questions. Les visionnaires sont notoirement médiocres pour superviser le personnel, négocier avec les investisseurs ou former les successeurs. L’entreprise a maintenant besoin d’une orientation professionnelle en gestion, qui fait appel à un ensemble différent de compétences, pour gérer et soutenir la croissance, qui sont distinctes des compétences nécessaires pour démarrer une entreprise et promouvoir une vision.
L’application des compétences en gestion permet à l’entreprise adolescente de continuer à bien fonctionner, mais la culture d’entreprise commence à changer. La gestion met l’accent sur la structure, les politiques, les procédures et, le plus important, la rentabilité. Par conséquent, l’entreprise atteint le prochain défi : l’entreprise en pleine maturité a désormais besoin d’une structure de gestion ou d’une gouvernance pour créer des freins et contrepoids et pour s’assurer que l’orientation de la gestion ne devienne pas trop puissante et ne dépasse pas l’esprit d’entreprise nécessaire pour créer une croissance rapide et accéder à de nouveaux marchés.

Les entreprises des secteurs émergents passent par ces trois étapes caractérisées par la vision, la gestion et la gouvernance. En devenant une entreprise institutionnalisée dotée de structures de gouvernance appropriées, l’entreprise est confrontée à un nouvel ensemble de défis communs à toutes les industries :

« Comment l’entreprise préserve-t-elle sa vision ?

« Comment concilie-t-elle croissance, risque et rentabilité ?

« Comment établit-elle un système de gouvernance qui responsabilise la direction sans compromettre son indépendance et sa flexibilité ?

Conclusion

Ce cycle de développement commercial décrit ci-dessus est courant parmi les entreprises prospères. Le cycle lui-même soulève la question de savoir sur quoi se concentrer lorsqu’on tente de sélectionner une idée d’entreprise pour participer à un programme tel que le TKMPK. Le vrai danger pour les personnes impliquées dans les activités de sélection est de privilégier les qualités entrepreneuriales aux compétences managériales. Cela peut ainsi condamner l’entreprise à une croissance inégale, à une mauvaise gestion et à un échec final, car l’entreprise ne réagit pas de manière adéquate aux nouvelles conditions du marché et des échanges. Un autre danger est de tenter de sélectionner des personnes plutôt que des idées.

Par conséquent, tout élément prédicatif du processus de sélection doit se concentrer sur un équilibre entre les qualités entrepreneuriales et managériales. Et le principal déterminant dans la sélection d’un participant à une formation en gestion d’entreprise doit rester l’idée d’entreprise elle-même.

Source by Kumar B. S